上星期，跟上司討論到彼得·杜拉克（Peter Drucker），他說日本最近流行一本叫「もしドラ」的書，講到最後，才發現就是最近在台上市的新書「如果高校棒球女子經理讀了彼得．杜拉特/もし高校野球の女子マネージャーがドラッカーの『マネジメント』を読んだら」，後來老闆又接著問「你們覺得我們更公司的客戶是誰？等問題……」然後要我把這本書買回來給公司的大家傳閱。
雖然早就知道有彼得·杜拉克這個人，但抱持著對洪老師上課時強烈推薦我們看的「彼得·杜拉克」的疑問，一口氣看完了「如果高校棒球女子經理讀了彼得．杜拉特」這本書，真是預罷不能；雖然不是完整的把彼得·杜拉克的著作截錄進去，又刻意的強調管理跟高校棒球故事的關係，但是因為很淺顯易懂，再加上邊讀邊想起最近公司發生的一些事，實在是心有所感，就想把讀這本書想到實際工作上發生的管理問題，再加上洪老師上課過的討論內容，稍作整理。
首先這本書的故事大綱如下：
東京都立程久保高中二年級的少女川島南，去看住院的好友宮田夕紀，決定代替已住院的夕紀，幫忙加入棒球部當經理。她魯莽宣告，想帶著棒球部打進甲子園。但不知道棒球隊經理是做什麼的她，不知怎樣才好時，在書店內誤拿了一本美國經營學大師彼得·杜拉克（Peter Drucker）1973年著作的經營學入門書《管理：任務、責任、實踐》（Management: Tasks, Responsibilities, Practices）。《管理》裡面寫的是企業經營和組織論的本質工作。南看完《管理的使命、實務與責任》，深受感動，決定採用其書內的人事管理模式，思考著顧客的定義、市場、管理學及創新的重要性，將其管理知識運用在棒球部內的管理改革上，一步步把棒球部重新架構。南的棒球部管理現在開始，並帶領著球隊前往朝甲子園邁進……。
首先小南遇到的第一個問題是
「棒球隊的『顧客』是誰呢？」，小南問。
「什麼？」二階 正義問。
「什麼？」二階 正義問。
「我因為想不通這個問題，所以一直很困擾。這本書裡雖然提到『當我們定義企業的目的和使命時，只有一個出發點，就是顧客。顧客決定企業的業務內容』，也就是說顧客是什麼樣的人，就決定棒球隊是什麼樣的組織、該做些什麼事。我雖然看懂這段文字，但重點的『顧客』到底指的是誰，我怎麼想都想不通啊。」
書中說，
一九三○年代美國經濟大蕭條時期，德國人尼可拉斯．杜瑞史達特（Nicholas Dreystadt）以維修工人起家，一路做到接掌整個凱迪拉克事業部，他說，「我們的競爭對手是鑽石與貂皮大衣。顧客購買的不是交通工具，而是身分地位。」這句話拯救了當時瀕臨破產的凱迪拉克。短短兩三年內，雖然經濟大蕭條時期未見轉機，但是凱迪拉克卻脫胎換骨，展現亮眼成長。
「很清楚的，杜瑞史達特思考出『誰是顧客』。他認為是『購買鑽石，以及貂皮大衣的客人』。所以才會下了『身分地位』這個定義。」
彼得．杜拉克著書《管理》說，
當我們定義企業的目的和使命時，只有一個出發點，就是顧客。顧客決定了「企業的業務內容」。業務內容不是依照公司名稱、章程或創辦宗旨而來，必須根據顧客購買產品或服務時，獲得滿足的需求來下定義。也就是說，滿足顧客是企業存在的最大使命和目的。因此，「我們的業務是什麼？」這個問題，只有從企業外部尋找，要從觀察市場和顧客的角度，才能找到正確的回答。
所以，小南跟正義的結論是，
「事實上我們並沒有從來球場觀賽的觀眾得到金錢，但是我們也不是不花一毛錢在打球吧？我們為了打球也是有人付出金錢。沒出錢的人，也是有出力幫忙，不是嗎？」
「顧客希望從棒球隊得到的就是『感動』啊！我們的父母、老師、學校、東京都、高中棒球聯盟、全國高中棒球迷，還有我們棒球社員都是如此，我們在棒球隊尋求的就是『感動』！」
正義一邊思考一邊說，「這個解釋還滿有趣的。的確有這樣的看法。『高中棒球』與『感動』是密不可分的。一提到高中棒球歷史，說是感動的歷史也不為過。高中棒球的文化，一直以來創造出多少感動淚水。正因為如此，才能流傳許久，在大家心裡生根吧。」
所以對於我的公司來說我們的『顧客』到底指的是誰？一直以來，我們都認為買我們耳機、麥克風產品的最終客戶就是客戶，還有那些個很難取悅的日本母公司的營業企劃及日本工場各部門就是客戶；但是，在台灣工廠工作的各位同仁，以及那些支持我們的廠商，某種程度上，是不是也算我們的客戶呢！
而我們賣的是『好聲音』、『好品質』，還是客戶的『感動』跟『身份地位』呢？首先，客戶希望有好的耳機或麥克風去完整的聆聽或表現，他們想要的音樂、聲音。而這些「好聲音」需要有好的技術跟品質去落實，而藉由對聲音及對品牌故事的「感動」去撫慰內心，也能夠得到外在的羨慕，而有「身份地位」的象徵。不難理解的理念跟想法，但是做的永遠比說的困難很多。
彼得．杜拉克又說，
企業的目的，在於創造顧客。因此，企業有兩項，也是僅有的兩項基本功能。那就是行銷和創新。只有行銷和創新才能創造成果。
《管理》還提到：真正的行銷是從顧客的角度出發，亦即從現實情況、需求、價值出發。並非「我們想要賣什麼」，而是要問「顧客想要買什麼」。不是「這是我們能提供的產品和服務」，應該說「這些是顧客覺得有價值、有必要，想追求的滿足」。
我們所做的工作，所以所提供的產品和服務，是「顧客覺得有價值、有必要，想追求的『滿足』」嗎？有時，在工作上的無力感是因為，廠商無奈、或是無力交出好品質的零件，讓我們必須妥協，更進一步去協調客戶承受這樣的不完美。不過這就是真實，沒有完美的產品，即使是一個再多人喜歡的產品，還是會有人不喜歡它，也有更多需要改善的空間。不過讓一個零件或產品能夠順利、良好的出貨，然後到最終客戶手上，顧客能夠感受到好的聲音跟滿足，也讓開發合作的客戶、廠商以及工作流程中得每個部門都很能感覺到「感動」，這或許才是我們在「工作上，希望尋求的『意義』」。
回到彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）提過的名言，
一.領導力究竟是什麼？歸納彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）《杜拉克談領導未來》、領導學經典《模範領導》（Leadership Challenge），以及《領導，不需要頭銜》等著作後發現，好的領導者通常具有下列特質：
1.塑造願景：具前瞻眼光、能為組織設定對的方向，並定出目標與優先順序2.勝任專業：能充分掌握所在產業環境、專業領域現況，有能力作策略思考3.膽識擔當：能挑戰舊習、在資訊不足的情況下決策，並願意承擔風險
4.用人與授權：藉由授權和責任分擔，培養出新的接班人
5.溝通協調：具清晰表達、傾聽不同意見，營造說真話環境的能力
6.鼓舞人心：提振士氣、肯定同仁貢獻、讓工作夥伴樂於加入行列
最後，上述特質都必須奠基在
7.誠信正直的人格特質之上，才能確保領導者帶領組織和工作夥伴走上正向的道路。
這些也是我們對我們的主管、上司的期許，也希望如果當管理者的自己能夠有的能力，不過不是每個人都具備所有的能力，所以，唯有誠信正直的人格能夠砥礪自己發展出自己的領導力。
二.企業唯一的目的，在於創造顧客
The Purpose of Business is to Create Customers
「顧客第一」這四個字，如今已是眾所周知的企業經營法則，然而，杜拉克卻是在1954年出版《彼得．杜拉克的管理聖經》時便指出，企業的目的只有一個正確而有效的定義，即創造顧客。換句話說，企業究竟是什麼，是由顧客決定的。
因為唯有當顧客願意付錢購買商品或服務時，才能將經濟資源轉變為商品與財富。 既然顧客是企業的唯一目的，也攸關事業的本質究竟是什麼，因此杜拉克又提出了幾個關鍵問題，以深入了解顧客。
第一，釐清真正的顧客是誰？潛在的顧客又在哪裡？他們是如何購買商品及服務 的？最重要的是，如何才能接觸到這群顧客？這些問題不但會決定市場定位，也會影響配銷方式。
第二，在了解顧客的輪廓、接觸到顧客之後，杜拉克接著又問，顧客買的是什麼？他舉例說明，花大錢購買凱迪拉克汽車（Cadillac）的顧客，買的是代步的工具還是汽車所象徵的價值？他還舉了個極端的例子，指出凱迪拉克的競爭對手搞不好是鑽石或貂皮大衣。
第三個問題則是，在顧客心目中，價值是什麼？杜拉克指出，價格並非價值的唯一衡量標準，顧客還會將其他因素納入考量，包括產品是否堅固耐用，抑或售後服務的品質等。
藉由提出「沒有顧客就沒有企業」這樣一個簡單的概念，杜拉克扭轉了傳統視「生產」為企業主要功能的偏差，引領了行銷與創新的新思維。
第一，釐清真正的顧客是誰？潛在的顧客又在哪裡？他們是如何購買商品及服務 的？最重要的是，如何才能接觸到這群顧客？這些問題不但會決定市場定位，也會影響配銷方式。
第二，在了解顧客的輪廓、接觸到顧客之後，杜拉克接著又問，顧客買的是什麼？他舉例說明，花大錢購買凱迪拉克汽車（Cadillac）的顧客，買的是代步的工具還是汽車所象徵的價值？他還舉了個極端的例子，指出凱迪拉克的競爭對手搞不好是鑽石或貂皮大衣。
第三個問題則是，在顧客心目中，價值是什麼？杜拉克指出，價格並非價值的唯一衡量標準，顧客還會將其他因素納入考量，包括產品是否堅固耐用，抑或售後服務的品質等。
藉由提出「沒有顧客就沒有企業」這樣一個簡單的概念，杜拉克扭轉了傳統視「生產」為企業主要功能的偏差，引領了行銷與創新的新思維。
所以去知道「誰是我們的顧客?」、「怎麼樣去創造顧客」、「顧客想要什麼?」、「怎麼樣提供顧客想要的商品及服務?」這就是公司存在的目的。
三.目標管理與自我控制
Management by Objectives and Self Control
在杜拉克的「發明清單」中，最常被提及、或許也可說是最重要及影響最深遠的一個概念，就是目標管理（management by objectives）；而透過目標管理，經理人便能做到自我控制（self-control），訂定更高的績效目標和更宏觀的願景。
Management by Objectives and Self Control
在杜拉克的「發明清單」中，最常被提及、或許也可說是最重要及影響最深遠的一個概念，就是目標管理（management by objectives）；而透過目標管理，經理人便能做到自我控制（self-control），訂定更高的績效目標和更宏觀的願景。
不過，杜拉克也認為，由於企業績效要求的是每一項工作都必須以達到企業整體目標為目標，因此經理人在訂定目標時，還必須反映企業需要達到的目標，而不只是反映個別主管的需求。
目標管理之所以能促使經理人達到自我控制，是因為這個方式改變了管理高層監督經理人工作的常規，改由上司與部屬共同協商出一個彼此均同意的績效標準，進而設立工作目標，並且放手讓實際負責日常運作的經理人達成既定目標。
乍看之下，目標管理和自我控制假設人都想要負責、有貢獻和獲得成就，而非僅是聽命行事的被動者。然而，雖然經理人有權、也有義務發展出達成組織績效的諸多目標，但是杜拉克也認為高階主管仍需保留對於目標的同意權。
在工作上，最困難的就是讓每個人有各自的「目標管理」跟「自我控制」，而讓個人的「目標」跟公司的最終目標一致，也是一件很難的事。人都是有墮性的，如何訂定適當的目標，自發且依序執行，而這樣的目標又能夠達到企業所想要的價值及產出，需要更精密且細微的討論。所謂「知人」、「用人」、「適當分權」等都是要實驗每個企業能夠做到跟進步的位置。
四.自我管理
Managing Oneself
顧名思義，這是一個從個人層面來思索知識工作者在劇烈變化的時代裡如何自處的概念，出自於《典範移轉：杜拉克看未來管理》一書，也曾節錄刊登於《哈佛商業評論》。
杜拉克指出，現代知識工作者一輩子可能不會只做一份工作，也不會只有一種職業生涯，因此人人都要學習經營、管理自己，要懂得將自己放在能夠做出最大貢獻的位置上。
Managing Oneself
顧名思義，這是一個從個人層面來思索知識工作者在劇烈變化的時代裡如何自處的概念，出自於《典範移轉：杜拉克看未來管理》一書，也曾節錄刊登於《哈佛商業評論》。
杜拉克指出，現代知識工作者一輩子可能不會只做一份工作，也不會只有一種職業生涯，因此人人都要學習經營、管理自己，要懂得將自己放在能夠做出最大貢獻的位置上。
首先，知識工作者可透過「回饋分析法」（Feedback analysis）發掘自己的長處：每當制定重要決策或採取重大行動時，事先寫下自己的預期，並於9～12個月之後，再將實際成果與當時的預期相比較。如果反覆進行，大約2～3年就可以看出自己的長處何在，從而加強自己的長處。
其次則是要了解自己的學習方法為何，並且找出適合自己的做事方法。再來則是釐清自己的價值觀是什麼，這有助於人們在面臨個人與組織目標產生衝突時，得以抉擇自己何去何從。
接著則是決定自己歸屬何處，提醒人們在了解自己的長處、價值觀之後，便要確立人生的志向，掌握機會以開展事業。
進入組織後，人們則必須問自己想要有何貢獻，看看自己能否發揮長處，如期如實地達成任務，甚至超出預期；而在與同事相處時，最好也能盡量去了解他們的長處、價值觀與做事方法，最重要的是負起溝通的責任，讓同事也盡可能了解你的種種習性與期待。
最後，隨著職業生涯的不斷延長，每個人都要懂得管理自己的人生下半場。畢竟，如果一份工作動輒要做個四、五十年，很容易就令人生厭，因此人們最好要及早規畫自己的生涯，看是要完全轉換跑道、開展新事業；或是在既有的工作之餘，同時在某個非營利組織擔任義工；抑或成為社會創業家（Social entrepreneur），開創一項非營利的事業。
首先，在我的觀念裡，一直抱持著，現代人的一生，只做一份工作這件事，已經是不太可能了。而如何在每一份工作裡發揮自己的價值，以創造自我的價值，這是每個人在工作生活中一個很重要的課題。所以怎麼樣自我管理，依循自己的目標去成長，這取決於個人對外在環境的觀察，以及對自我的規劃及責任感的實現。
五.聯邦分權管理
Decentralization
《企業的概念》一書，被譽為是帶起全世界「聯邦分權」熱潮的著作，而書中用來做為現代大企業和現代組織典型的範本，則是當時聲勢如日中天的通用汽車（General Motors）。
Decentralization
《企業的概念》一書，被譽為是帶起全世界「聯邦分權」熱潮的著作，而書中用來做為現代大企業和現代組織典型的範本，則是當時聲勢如日中天的通用汽車（General Motors）。
杜拉克指出，「權力與功能分工，行動協調一致」，正是聯邦分權理念的定義，亦可說正是通用汽車分權政策的最佳寫照。
而在這套制度之下，各個聯邦（亦即事業部）不可能在盲目服從命令的情形下運作，而必須基於中央與事業部主管之間，對雙方問題、政策與做法的相互理解。
如果事事都要請示管理高層，公司的日常事務便無法順暢運作，但如果各個事業部的主管各自為政，不了解公司的政策及其理由，公司也無法運作。換言之，資訊和決策都必須雙向交流，既從中央到事業部，也從事業部到中央。
一般人或許會認為，聯邦分權不過就是「分工」，毫無新意，但這個觀念已成為工業管理的哲學，地方自治的制度。分權不僅是管理技巧，也代表社會秩序。
通用汽車的分權，不只局限於事業部主管與中央階層主管之間的關係，也擴及現場工頭的所有主管之間的關係；不只應用於通用汽車內部，也擴及通用汽車的事業夥伴，尤其是它與汽車經銷商之間的關係。 杜拉克也指出，如果以為分權這個概念暗指中央的弱化，就絕對大錯特錯。
通用汽車的分權，不只局限於事業部主管與中央階層主管之間的關係，也擴及現場工頭的所有主管之間的關係；不只應用於通用汽車內部，也擴及通用汽車的事業夥伴，尤其是它與汽車經銷商之間的關係。 杜拉克也指出，如果以為分權這個概念暗指中央的弱化，就絕對大錯特錯。
他認為，任何聯邦分權式組織，除了需要願意承擔責任與自主領導的聯邦之外，更需要強大的中央。因為缺乏強勢的中央領導，組織便不可能團結，而中央也必須為組織設定清楚、有意義的目標，以提升整體績效。自從杜拉克在1940年代引介了聯邦分權制之後，這個概念便成為世界上幾乎每一個大型組織所依循的根本原則。
到了1980年代時，有人說杜拉克已經讓《財星》（Fortune）500大企業中70%～80%的企業大幅在它們的組織裡推行聯邦分權制度了。
到了1980年代時，有人說杜拉克已經讓《財星》（Fortune）500大企業中70%～80%的企業大幅在它們的組織裡推行聯邦分權制度了。
「中央獨大」及「分權制度」彷彿是一刀的兩刃，當老闆獨權到，什麼事都要經過他的允許，就什麼事都沒辦法做。而如果各單位各自為政的話，就沒有橫向的連繫，在很多事情上都會出現破綻，比如說品管沒把不良問題反應給設計技術，技術就會持續設計出有問題的設計而不自知。不過最遭的是「中央獨大」及「各自為政」同時發生。唯有強大的中央為後盾，讓各部門能夠正確且立即的做出決定，也能夠持續的回報溝通，這樣才會讓客戶感覺到「立即」、「一致」、「確實」的滿足感。也可以說，分權制度是讓客戶服務滿意度向上的關鍵。
六.效率與效用 Efficiency and Effectiveness
1966年，杜拉克出版了《有效的經營者》一書，如今人人耳熟能詳到以為是古老俗諺的「效率是把事情做對；效用是做對的事情」這句名言，便是出自本書的一開始；而從這句話所引伸出來的概念也同樣精彩，包括：「管理是把事情做對；領導則是做對的事情」「做對的事情，比把事情做對更為重要」等等。
1966年，杜拉克出版了《有效的經營者》一書，如今人人耳熟能詳到以為是古老俗諺的「效率是把事情做對；效用是做對的事情」這句名言，便是出自本書的一開始；而從這句話所引伸出來的概念也同樣精彩，包括：「管理是把事情做對；領導則是做對的事情」「做對的事情，比把事情做對更為重要」等等。
在杜拉克看來，隨著組織結構從過去仰賴體力勞動者的肌肉和手工藝，轉型到仰賴受過教育者「兩耳之間的腦力」，組織不能繼續停留在追求效率這件事，而是要進而要求和提升知識工作者的效能。
相較於效能，效率是一個簡單的概念，就好像是評估一個工人一天生產了幾雙鞋，而每雙鞋的品質如何。但是效能就涉及比較複雜的概念了，因為一個人的智力、想像力和知識，都和效能關係不大，唯有付諸實際行動，辛勤地工作，才能將這些珍貴資源化為實際成效與具體的成果。
杜拉克指出，聰明人做起事來，通常效能超差，主要是因為他們未能體悟到卓越的見識，並無法等同於成就本身。他們從來不知道，精闢的見解，唯有經過有嚴謹、有系統地辛勤工作，才會發揮效能。
畢竟，「To effect」（發揮成效）和「To execute」（付諸執行）幾乎是同義詞，在組織裡埋頭苦幹的人，只要一步一步走得踏實，終將成為龜兔賽跑裡的贏家。
真正有效的管理者，不會再像過去一樣，只專注於把事情做對，或是把已經被完成的事情再做得更好；他們會更進一步要求自己「把對的事情做好」，將自己所習得的知識、理論與概念實際應用到工作上，並獲致卓著績效，從而對組織有所貢獻。
除能效率與效能之外，杜拉克在《有效的經營者》這本書中，對於組織中讓人又愛又恨的會議，也有一針見血的描述：「會議根本就是對於有缺陷的組織的一種讓步。因為人要不是在開會，就是在工作。人不可能同時做這兩件事。」「會議是爛組織的病徵，愈少開會愈好。」
「會議是爛組織」這句話是大家都認同的，但是就是因為內部無法溝通，才需要用最基本的溝通協議去進行控管。而如同杜拉克所說的，如果沒先把對的事最到底，確認組織會成長到怎樣的程度，怎麼知道探討「把事情做對」這件事情的效用。
七.知識工作者 Knowledge Worker
杜拉克是第一個提出「知識工作者」這個「新名詞」（今天看來，當然一點也不新）的人，也率先為我們描繪出未來「知識型社會」（Knowledge society）的情景。對於永遠走在別人前面的杜拉克而言，首先提出這個已成為勞動人口主力的名詞，當然不足為奇，但是到底有多早？
答案是他在1959年出版的《明日的里程碑》一書。《企業巫醫》一書的作者則是指出，杜拉克自大學畢業後，先拒絕了成為銀行家的機會，接著又與學術界保持著一個似近又遠的關係，他或許就可以稱為最早、最典型的知識工作者。
早在1950年代，杜拉克便看出美國的勞動人口結構正在朝向知識工作者演變。在他看來，教育的普及使得真正必須動手做的工作逐漸消失。
不過，這並不表示今天所有的工作，必定都需要接受更多的教育才能進行；相反地，知識工作和知識工作者的興起，有相當程度其實是因為供給量變多，而非全然是需求增加所致。
到了《杜拉克談未來企業》一書，杜拉克更進一步確立知識型社會。在資本主義制度下，資本是生產的重要資源，資本與勞力完全分離；但是到了後資本主義社會，知識才是最重要的資源，而且是附著在知識工作者身上。
換言之，藉由學會了如何學習，並且終其一生不斷地學習，知識工作者掌握了生產工具，對於自己的產出享有所有權，他們除了需要經濟誘因之外，更需要機會、成就感、滿足感和價值。 知識型社會和知識工作者，是杜拉克歷年作品中的一大主題。
他除了關切世界將逐漸由「商品經濟」轉變為「知識經濟」之外，也提醒經理人，管理型態將隨之改變。知識工作者固然多半扮演部屬的角色，但常常也是主管，甚至更想當自己的老闆。
因此，杜拉克除了認為知識工作者的管理（例如，如何找到這樣的人才、激勵他們保持工作的動力）將是經理人必須面對的課題之外，也對於知識工作者在這個他們既非老闆、也非員工的新世界中將如何自處的問題，多所著墨。
我們常聽到「最聰明的人往往是員工」這樣的一句話，所以一個充滿各種精英的組織，經理人如何讓所有聰明人為自己所用就是個課題。而聰明的人往往最終會想自己當老闆，所以如何在那之前，得到適時的幫助，就需要下功夫啄磨。
八.創新與創業精神Innovation and Entrepreneurship
早在《彼得．杜拉克的管理聖經》裡，杜拉克便曾提出行銷與創新是企業的兩大功能。簡而言之，創新就是提供更好、更多的商品和服務，不斷地進步、變得更好。但是，真正奠定杜拉克在創新和創業精神這個領域的地位的，則是他在1985年出版的《創新與創業精神》這本書。
杜拉克在該書的序言說道，「本書將創新與創業精神當做一種實務與訓練，不談創業家的心理和人格特質，只談他們的行動和行為。」
換言之，杜拉克談的是「創新的紀律」（The Discipline of Innovation；這同時也是他在1998年刊登於《哈佛商業評論》的文章篇名），他認為成功的創業家不會等待「謬斯女神的親吻」，賜予他們靈光一閃的創見；相反地，他們必須刻意地、有目的地去找尋只存在於少數狀況中的創新機會，然後動手去做，努力工作。
他接著談論創業精神在組織裡如何落實，希望了解究竟是哪些措施與政策，能夠成功孕育出創業家；同時為了提倡創業精神，組織和人事制度應如何配合、調整；另外也談及了實踐創業精神時常見的錯誤、陷阱和阻礙。
最重要的則是，如何成功地將創新導入市場；畢竟，未能通過市場檢驗的創新，只不過是走不出實驗室裡的絕妙點子而已。 在《責任與擔當：杜拉克談專業經理人》一書中，杜拉克指出，「與其說創新需要天分，倒不如說創新是一種工作。」
因為不斷生產好產品的能力，是無法依靠祈禱和運氣得來的，而是和企業其他的工作程序一樣，需要經過計畫、管理、教導和學習的過程。
管理理論更告訴我們，創新的藝術其實是一連串平衡的動作：在一頭鑽進開發新產品的同時，要確定它與公司的長期目標相符；在賦予新產品的工作小組享有更高自主權的同時，也必須設定嚴格的目標，傾聽顧客的聲音。
一個企業的開發率要多少以上才能夠保持一定的活力呢？每天都聽到台灣要轉型到創新型的經濟型態的說法，但是實際上在開發新產品時，我們真的有辦法依照創新開發的發想方法及市調結果，去研發新產品嗎？基本上，大多還是看市場有什麼、要什麼，然後順勢提出客戶要的產品吧。其實我們不難發現，大多數的成功商品，產品製造商創造了客戶需求。所以如何在企業內，除了活化創新思考能力，也讓推出新產變成一種習慣，是很難學習的。因為懂技術的人不一定懂市場，懂市場的人不一定會技術，這就是一直以來的困難點。
九.民營化Privatization民營化（privatization）又譯「私有化」，這是杜拉克在1969年出版的《不連續的時代》一書中所提出的概念。更精確地說，杜拉克在書中所用的字眼是「回復私有化」（Reprivatization），因為有許多被提議必須私有化的政府功能，其實原本便是由私部門所執行，只不過是後來卻被日益龐大的政府和福利國家的興起給接管了。 杜拉克自稱發明了「回復私有化」這個詞，而提出這個概念的背景則是他對於政府的魅力感到幻滅。至於人們為什麼會有何反應，原因是「我們期待政府創造奇蹟。有了這種心情，當然會覺得夢想破滅了。」 在政治、社會、經濟、文化動盪的時刻，人民的確需要一個大有為的政府，但事實上，人們所面臨的抉擇卻往往是：一個大而無能的政府，抑或一個只負責制定決策和設定方面，然後將執行層次的事情委由私部門來做的政府。杜拉克的選擇顯然是後者，他主張政府應何不效法企業界的分權制度，讓政府高層專注於治國，只需制定決策和決定方向，至於執行層面的工作，則是可以考慮委由非政府部門；而且彼此各有各的使命和目標，也各自享有行動和自主的範圍。 這個要政府不要事事插手，專心負責訂定法律、制定規範及提供經費的提議，在杜拉克提出後的10～20年內，各國政府都開始採納（最有名的便是英國前首相柴契爾夫人1980年代所推行的民營化政策），到了1990年代末期，各界更是呼籲政府將所有功能民營化，以降低財政赤字。雖然各國施行民營化的成效不一，但是這個杜拉克在30多年前就提出的概念，確實有助於解構政府龐大顢頇的官僚體制，並且引進效率和績效的概念。
十.非營利組織管理
Managing the Non-Profit Organizations
Managing the Non-Profit Organizations
在1974年出版的《管理學的使命、責任、實務》一書中，杜拉克指出，公共服務機構績效不彰的原因包括：服務機構不像企業、需要更優秀的管理人才、目標與成果是無形的。
然而，杜拉克認為這全是推託之詞，因為他從來就主張，管理不僅限於企業，它決定了所有現代組織的功能，因此無論是政府機關、軍隊、學校、醫院、工會等公共服務機構，都是現代社會中眾多組織的一種，因而都是可以管理的。
而且，許多服務機構即使意圖良善，所提供的服務有部分過於抽象、無法具體測量，但是好心腸並不足以合理化其組織的績效不彰。 到了1989年，杜拉克發表了一篇名為〈以非營利組織為師〉（What Business Can Learned from Nonprofits）的文章，刊登於《哈佛商業評論》上。
文中指出，女童子軍（Girl Scouts）、紅十字會及教會等非營利組織，已經成為美國的管理導師了。杜拉克認為，許多非營利組織之所以成效卓著，關鍵便在於採納了管理，這包括研擬組織的使命、功能健全的董事會，以及要求義工（或稱志工）接受訓練與承擔責任。
除了肯定非營利組織在管理上的成效卓著之外，當眼見政府的效能低落、作風官僚，加上企業（及其高階主管）又自私自利、唯利是圖時，杜拉克也主張建立強大的社會部門，認為非營利組織應該會比政府更有能力解決社會問題。
杜拉克在推動非營利組織的發展與創新上不遺餘力，為它們所提供的顧問諮詢服務也多半是免費的。
他也大力倡導知識工作者在漫長的職業生涯裡，能夠考慮在正職之餘，多多參與非營利組織擔任義工，甚至是將創辦非營利組織，當成人生下半場的事業。
十一.員工是資源，而非成本 Worker is a Resource, not a Cost
《企業的概念》一書，除了造成聯邦分權制度的風行之外，也引發出另一個有趣的管理議題，亦即呼籲通用汽車應將工人視為資源而非成本。
回溯1950年代左右，絕大部分人都認為，現代工業生產的基本要素是原料和工具，而不是人；也因此，很多人便誤以為現代的生產制度是由原料或物質所支配，遺忘了人的組織才是創造生產奇蹟的關鍵。
畢竟，只要是人的組織，就能隨時發展新的原料、設計新機器、建造新廠房。
傳統勞資關係普遍認為，員工只要能領到高薪就很開心，根本不關心工作和產品，杜拉克則率先指出這樣的觀念是錯誤的，主張員工應該被視為資源或資產（assets），而非企業極力想要抹除的負債。
傳統勞資關係普遍認為，員工只要能領到高薪就很開心，根本不關心工作和產品，杜拉克則率先指出這樣的觀念是錯誤的，主張員工應該被視為資源或資產（assets），而非企業極力想要抹除的負債。
因為員工並不甘於只被當成一個小螺絲釘，在生產線上做著機械化的動作；他們心中還是渴求有機會盡可能認識和了解他的工作、產品、工廠和職務；更重要的是，他們不但願意學習，而且還渴望扮演更積極的角色：透過在工作上所累積的經驗，發揮他們的發明能力和想像力，從而提出種種的建議，以提升效率。 企業是一個「人類組織」的概念，是由杜拉克所原創。
他在二次大戰期間於通用汽車進行研究時，便看見了「企業是人們努力的成果」，而組織乃是結合一群平凡人、做不平凡的事。
因此，企業應建立在對人的信任和尊重之上，而非只把員工當成是創造利潤的機器。杜拉克指出，過往採取「命令與控制」的管理方式，根本不會有人去關心如何激勵員工這 件事，然而現代管理學則不同了，「其任務就是讓人們能夠合力創造績效，讓他們的長處發揮效用，並且使得他們的弱點無法產生負面影響。」
大多數的企業老闆，會把利潤的降低歸咎於人資費用過高的原因，所以第一個的想法就是「員工即是成本」的想法。可是如彼得‧杜拉特說的，很多時候，組織內奇蹟的創造都是因為有「人」的這個因素。不然，所有的生產就讓機器人去執行就好了。當然員工工作的目的是為了薪水，不過大多數人會持續工作下去的原因，還是因為「成就感」，無法善用員工長處及發揮最大員工的相乘效果，是經理人要檢討的。不過，只要是人，就會有相處上的困難，如何讓組織內的團體形成，不知道如何將成軍的風暴期導入良性競爭效果的話，可能會因此潰不成軍。如同最初提到的經理人的本質一樣－「誠信正直的人格」，唯有這樣的人格，會讓員工對經理人信任，而且在獲得尊重的同時，安心努力全力以赴。
在管理學上，對我來說，所有的事件都回歸到「人」的本質上，了解、運用、發揮、改進，在這樣的過程中有所心得，才有辦法發揮。
管理的三種任務：
一.讓自己的組織發揮特定使命。組織是為了這個目的而存在的。
二.在現代社會中，組織才是讓工作中的每一個人能夠維持生計、獲得社會地位以及參與社會的核心管道，也是讓成員們實現自我的方式。當然，使人獲得成就感本身更是具有重要意義。
三.處理好組織對社會帶來的影響，為社會做出貢獻。管理除了要處理好對社會的影響，也肩負著為解決社會問題做出貢獻的使命。
總覺得在邁入社會，努力的過程中，偶爾會有一點點的空虛，總覺得都在為錢、為自己再生活。好像，如果我不在，這個社會也不會有怎麼樣。或許這就是馬斯洛理論說的，我們總是有些社會需求，需要在自我成長的過程，也獲得他人的關注。而一個良好的組織，會因為跟社會、其他組織的交流而獲得成長及尊重，一個企業能夠成長，是因為這個社會的幫助，所以要承擔付出一定的社會責任，才會有正向的成長。
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彼得‧杜拉特說，
效率是一種習慣，要成為有效的經營者，只要練習五種基本的管理習慣，就能達到效果：有效的管理時間、釐清自己對達成組織目標的貢獻、瞭解自己的特長以達到最佳效果、設定正確的問題解決順序。
整理完上面企業發展跟管理學的關係，我還是堅信「相信」的力量，因為不管怎麼樣「幸福，永遠留給仍有夢想的人」。
中央企碩專班100級 管理學報告_2011.07.30
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