平衡計分卡 Balanced Scorecard, BSC

平衡計分卡 Balanced Scorecard, BSC

我們常發現許多機構或專業人士在運用平衡計分卡時?容易限於它那四個構面？但在不同層次或地方的時候，硬生生地套用那四個構面，解釋起來有時會顯得勉強！其實BSC的精華在強調達成目標之間的因果關係，而非僵硬的構面分類。本文將介紹平衡計分卡在組織績效的運用 Balanced Scorecard？在人員工作績效的應用 Workforce Scorecard？及個人人生目標上的應用 Personal Scorecard？並解釋其在構面上的分類有何不同？

整理: 孫弘岳
平衡計分卡(Balanced Scorecard, BSC)乃Kaplan & Norton於1992年在哈佛商業評論所發表的研究報告，主張目標管理不應只看財務結果，它是過去經營結果的表現，屬落後指標，不具前膽性。績效管理的主要目的是管理未來的績效。因此該二位作者提出從平衡的角度來管理績效，同時考慮學習成長、內部流程、客戶、財務等兼顧原因與結果、內部與外部、財務與非財務、領先與落後的績效目標。
組織目標：
財務─確認組織上下努力的成果對股東創造什麼利益？多少價值？
顧客─為了達成股東價值或成本限制下，組織的努力的成果能為客戶與社會提供多少價值？
流程─為了替股東和顧客創造價值，組織內部運作流程上應有什麼樣的表現？(從研發、生產、行銷到其餘的後勤支援運作成效)
學習成長─為了創造一流的內部流程、滿足客戶的需求與創造股東價值，需要什麼要的資源投入。(包括人力資源、資訊科技、設備與組織氣候等)。
工作目標：
成果─經由績效行為展現後，最後貢獻的具體成果是什麼？
績效─為了要達成工作角色的設置目的及期望產出，要展現那些工作行為與做法？
職能─有了正確的觀念後，要具備那些知識、技巧、能力與特質，才能展現出工作角色所期待的績效行為和精熟度？
觀念─為了要扮演好組織內稱職的工作角色，應該要具備什麼正確的觀念？
人生目標：
人生財富─為了實踐個人願景與人生幸福的滿足，最重要的有形與無形財富是什麼？
生活角色─為了追求人生的財富，期待與親人、朋友、同事、上司、下屬、客戶或其他利害關係人，應建立什麼樣的關係？期待自己在他們心中又是什麼樣的形象與地位？
生活形態─為了塑造或維繫與利害關係人之間的期望關係，需要怎麼安排和創造日常的工作與生活模式？
個人條件─為了能夠維繫或創造某種生活形態，個人要具備的生理與心理條件是什麼？(包括工作、教育、健康、理財、社交、休閒、家庭、信仰、外貌等)

參考書目：
Becker, B.E. &  Beatty, R.W. (2005). The Workforce Scorecard. Harvard Business School Press. (中譯本)

Edvinsson, L. & Malone, M.S. (1997).  Intellectual Capital. Collins. (中譯本)
Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (2004). Strategy Maps. Harvard Business School Press. (中譯本)
Rampersad, H. (2006). Personal Balanced Scorecard. Information Age Publishing. (中譯本)

出處

http://blog.sina.com.tw/collinsuen/article.php?pbgid=31101&entryid=223803

期望理論 Expectancy theory

期望理論 Expectancy theory

什麼是期望理論，它跟員工的工作動機有什麼關係？怎麼運用？

整理: 孫弘岳
期望理論(Expectancy theory)主張人們的工作的動機來自於藉由努力所達成的績效所換取酬賞的期望值，此酬賞須為當事人所重視。期望理論的焦點不單純放在員工個人的工作動機上(意指個人願意努力的方向、強度和持續力)，亦含蓋了環境面的成份在內，它共考慮三個因子：
績效期望(expectancy)─期望努力所以可以達成的績效表現。(我要付出多少努力可以換來預期的績效表現?)
回報期望(instrumentality)─期望達成的績效可以換得的回報。(這樣的績效表現可以換來什麼回報?)
回報價值(valence)─預期所換得回報對個人的價值。(這樣的回報對我自己有什麼好處?)
誠然，員工的工作動機就是受以上三個期望因子所影響。當員工在付出更多的努力卻預期可能換來不佳的績效(例如該員的能力不夠或自己不能完全掌控績效水準)，或達成更好的績效卻得不到什麼的回報，亦或換來的回報對自己沒什麼價值，此時員工就不會付出額外的努力，去展現績效。
另一種狀況是，員工不用付出多少努力就可以達到預期的績效，在這樣的績效水準下亦然可以得到自己想要的回報，此時員工一樣不會想付出額外的努力，去達成更高的績效水準。只有當員工知道自己必須付出更多努力，才能達成更高的績效，而更高的績效能夠換來更多的回報，且此回報是員工想要的或重視的，才能激勵效果。
綜上，在管理上可以利用期望理論來激勵員工的辦法如下：
1.若發現員工在心中已主觀判定績效目標無法單純藉由努力來達成，主管就有必要強化員工對達成目標的信心，可予鼓勵或舉一些他人成功案例來增加信心。若是因為員工個人能力或工作流程、設備等外在因子影響員工的績效表現，主管就必須協助員工排除這些障礙或重新修定工作目標。
2.理想上應該因人而異，給員工他們自己真正想要的獎酬。獎酬可以分為外部獎酬與內部獎酬，前者包含了透過外在誘因激發員工的外部工作動機，例如各類物質金錢、假期或頭銜等包含在Maslow前三大的需求層次；的東西(生理、安全與社會)；後者則是經由內部誘因激發員工的內部動機，例如讓員工做自己喜歡做的工作、讚美員工、讓員工覺得到自尊與自我實現的滿足。因此，組織在提供員工回報上，除了考量成本效益與管理困難度，應盡量採更彈性更多自由選擇的獎酬政策。
3.將績效與獎酬連結，讓員工清楚地知道組織期望他們展現那些績效行為或達成那些目標。組織可以設計一套績效獎酬計畫(pay-for-performance plan)，經由績效獎金或績效給薪辦法，將員工的績效與薪酬連結。激勵員工外部動機。主管也可以透過各種管理技巧重新設計工作(工作擴大化、豐富化或授權)，給予員工許多非物質的回報，讓高績效員工覺得自己受到的重視與肯定，激勵內部動機。
參考文獻:
Porter & Lawler (1968). Managerial Attitudes and Performance. Dorsey Press.
Vroom, V.H.  (1994). Work and motivation. Jossey-Bass.

出處

http://blog.sina.com.tw/collinsuen/article.php?pbgid=31101&entryid=223827