期望理論 Expectancy theory
什麼是期望理論，它跟員工的工作動機有什麼關係？怎麼運用？
整理: 孫弘岳
期望理論(Expectancy theory)主張人們的工作的動機來自於藉由努力所達成的績效所換取酬賞的期望值，此酬賞須為當事人所重視。期望理論的焦點不單純放在員工個人的工作動機上(意指個人願意努力的方向、強度和持續力)，亦含蓋了環境面的成份在內，它共考慮三個因子：
績效期望(expectancy)─期望努力所以可以達成的績效表現。(我要付出多少努力可以換來預期的績效表現?)
回報期望(instrumentality)─期望達成的績效可以換得的回報。(這樣的績效表現可以換來什麼回報?)
回報價值(valence)─預期所換得回報對個人的價值。(這樣的回報對我自己有什麼好處?)
誠然，員工的工作動機就是受以上三個期望因子所影響。當員工在付出更多的努力卻預期可能換來不佳的績效(例如該員的能力不夠或自己不能完全掌控績效水準)，或達成更好的績效卻得不到什麼的回報，亦或換來的回報對自己沒什麼價值，此時員工就不會付出額外的努力，去展現績效。
另一種狀況是，員工不用付出多少努力就可以達到預期的績效，在這樣的績效水準下亦然可以得到自己想要的回報，此時員工一樣不會想付出額外的努力，去達成更高的績效水準。只有當員工知道自己必須付出更多努力，才能達成更高的績效，而更高的績效能夠換來更多的回報，且此回報是員工想要的或重視的，才能激勵效果。
綜上，在管理上可以利用期望理論來激勵員工的辦法如下：
1.若發現員工在心中已主觀判定績效目標無法單純藉由努力來達成，主管就有必要強化員工對達成目標的信心，可予鼓勵或舉一些他人成功案例來增加信心。若是因為員工個人能力或工作流程、設備等外在因子影響員工的績效表現，主管就必須協助員工排除這些障礙或重新修定工作目標。
2.理想上應該因人而異，給員工他們自己真正想要的獎酬。獎酬可以分為外部獎酬與內部獎酬，前者包含了透過外在誘因激發員工的外部工作動機，例如各類物質金錢、假期或頭銜等包含在Maslow前三大的需求層次；的東西(生理、安全與社會)；後者則是經由內部誘因激發員工的內部動機，例如讓員工做自己喜歡做的工作、讚美員工、讓員工覺得到自尊與自我實現的滿足。因此，組織在提供員工回報上，除了考量成本效益與管理困難度，應盡量採更彈性更多自由選擇的獎酬政策。
3.將績效與獎酬連結，讓員工清楚地知道組織期望他們展現那些績效行為或達成那些目標。組織可以設計一套績效獎酬計畫(pay-for-performance plan)，經由績效獎金或績效給薪辦法，將員工的績效與薪酬連結。激勵員工外部動機。主管也可以透過各種管理技巧重新設計工作(工作擴大化、豐富化或授權)，給予員工許多非物質的回報，讓高績效員工覺得自己受到的重視與肯定，激勵內部動機。
參考文獻:
Porter & Lawler (1968). Managerial Attitudes and Performance. Dorsey Press.
Vroom, V.H. (1994). Work and motivation. Jossey-Bass.
期望理論(Expectancy theory)主張人們的工作的動機來自於藉由努力所達成的績效所換取酬賞的期望值，此酬賞須為當事人所重視。期望理論的焦點不單純放在員工個人的工作動機上(意指個人願意努力的方向、強度和持續力)，亦含蓋了環境面的成份在內，它共考慮三個因子：
績效期望(expectancy)─期望努力所以可以達成的績效表現。(我要付出多少努力可以換來預期的績效表現?)
回報期望(instrumentality)─期望達成的績效可以換得的回報。(這樣的績效表現可以換來什麼回報?)
回報價值(valence)─預期所換得回報對個人的價值。(這樣的回報對我自己有什麼好處?)
誠然，員工的工作動機就是受以上三個期望因子所影響。當員工在付出更多的努力卻預期可能換來不佳的績效(例如該員的能力不夠或自己不能完全掌控績效水準)，或達成更好的績效卻得不到什麼的回報，亦或換來的回報對自己沒什麼價值，此時員工就不會付出額外的努力，去展現績效。
另一種狀況是，員工不用付出多少努力就可以達到預期的績效，在這樣的績效水準下亦然可以得到自己想要的回報，此時員工一樣不會想付出額外的努力，去達成更高的績效水準。只有當員工知道自己必須付出更多努力，才能達成更高的績效，而更高的績效能夠換來更多的回報，且此回報是員工想要的或重視的，才能激勵效果。
綜上，在管理上可以利用期望理論來激勵員工的辦法如下：
1.若發現員工在心中已主觀判定績效目標無法單純藉由努力來達成，主管就有必要強化員工對達成目標的信心，可予鼓勵或舉一些他人成功案例來增加信心。若是因為員工個人能力或工作流程、設備等外在因子影響員工的績效表現，主管就必須協助員工排除這些障礙或重新修定工作目標。
2.理想上應該因人而異，給員工他們自己真正想要的獎酬。獎酬可以分為外部獎酬與內部獎酬，前者包含了透過外在誘因激發員工的外部工作動機，例如各類物質金錢、假期或頭銜等包含在Maslow前三大的需求層次；的東西(生理、安全與社會)；後者則是經由內部誘因激發員工的內部動機，例如讓員工做自己喜歡做的工作、讚美員工、讓員工覺得到自尊與自我實現的滿足。因此，組織在提供員工回報上，除了考量成本效益與管理困難度，應盡量採更彈性更多自由選擇的獎酬政策。
3.將績效與獎酬連結，讓員工清楚地知道組織期望他們展現那些績效行為或達成那些目標。組織可以設計一套績效獎酬計畫(pay-for-performance plan)，經由績效獎金或績效給薪辦法，將員工的績效與薪酬連結。激勵員工外部動機。主管也可以透過各種管理技巧重新設計工作(工作擴大化、豐富化或授權)，給予員工許多非物質的回報，讓高績效員工覺得自己受到的重視與肯定，激勵內部動機。
參考文獻:
Porter & Lawler (1968). Managerial Attitudes and Performance. Dorsey Press.
Vroom, V.H. (1994). Work and motivation. Jossey-Bass.
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